カルチャー

medifundカルチャー

私達は、本物の人間力を持った人が輝ける環境を作るために、ユーザーファーストに基づいた自由を考え抜いてきました。自分ひとりで手に入れられる自由は、自分一人でできることだけに限られています。他のメンバーの力を借りれば、できることが広がり、自由はもっと大きくなります。ユーザーファーストに基づいて考えられたベストな施策実行であれば、誰もあなたを止めることはありません。失敗しても金銭的なリスクはすべて会社に押し付けてしまえばいいのです。ユーザーファーストに基づいているのならmedifundで失敗しても、人としての信用を失うことはありません。同時に、先輩のアドバイスを取り入れて失敗しても、自分の責任として受け止め、なぜ思ったような結果が出なかったのか分析し、その失敗を次に活かしたり別のメンバーが同じ失敗をしないよう資産を残す責任があります。「自分がいい結果を出すんだ」「早く結果を出したい」「絶対目標達成してやる」などの自分本位の考えをしがちな方はおそらくmedifundは合わないでしょう。
結果はあくまで結果。結果はコントロールできません。外部環境、タイミングなどの変数やこれまで先輩が残してくれた資産によって結果は大きく左右されます。相手のことを考え、今に焦点を当て、常にベストだと思える行動を選択する。結果はそのあといつか付いてくる。こういった価値観に共感できる方は、medifundに加わってから思いもよらなかった力を発揮できるかもしれません。

働き方のカルチャー

すべての仕事がユーザーファースト
どんなに忙しくても、どんな立場にあろうとも、どんな時代でも、私達はユーザー起点ですべての仕事に取り組んでいます。社内で行われる会話の主語は常にユーザー。「ユーザーにとってどう役立つのか」という説明ができない業務は一つもありません。クライアントに喜んでもらったからと言って、ユーザーのためにならない仕事がmedifundにあってはいけません。ユーザーにとって役に立ったかどうかは、主要KPIである営業利益額を見て判断します。「ユーザーが溺愛するサービスを提供すれば利益はあとからついてくる」というmedifundの信念から生まれた仕事に対する取り組みのカルチャーを紹介します。

1. スピードはムード

速く仕事をしたらチームの成長や仕事は速く終わるし、遅く仕事をしたらチームの成長も仕事も遅くなる。

重要な仕事のやり取りにおいて、すぐ返信が来ると仕事がスムーズに進みます。

これは、車の発射はゆっくり加速し、たくさんのガソリンを消費するしかないけど、そもそも止まらなければ加速は一定、スピードは速くなってるのにガソリン消費は発進時ほどではないのです。

楽にスピードを出すなら、車を止めなければいいのです。

ただし、私達は「即レス」をカルチャーから外しています。これは、レスポンスを無造作に行うことでスピードを上げきって走り抜けている超集中している仕事を止めないためです。

私達は高速レスポンスを可能にするために、レスポンス帯という1日で15~30分間のメール・チャット確認返信時間帯をカレンダーで共有しています。

先に返信ができないことを相手に伝えることで、相手は計画的に自分の仕事にハイスピードで取り組めるのです。

自分が働く時間はチームの時間。リモートワークだとしてもチームで働くから自分が成果を出ていることを忘れないようにしましょう。

2. 同じ成果なら楽した者勝ち

同じ成果なら多くの施策実行よりも少ない施策実行を評価します。medifundは実務能力の有る人間は、問題特定能力と優先順位付け能力の2つが高いと考えています。つまり、短い時間と少ない予算で大きな成果を出せる人が高い評価を得ます。たくさんのアイデアの中からインパクトのある施策に絞り込むことと同時に、成果が出ないと分かっていても実験的に施策実行することで今後の施策成功率を高めるという行動が評価されることもあります。

3. せっかちはお得

同じ仕事をしていても、着手スピードが早い方が成果は出るし、学びも増えるし、評価も高いです。業務スケジュールはユーザーにとってできるだけ累積価値が大きい形を取るため、自社リソースを把握し、できるだけ早く仕事を終わらせるスケジュールを組んでからクライアントに対して納期提案を行います。
具体的には（クライアント対応の場合）
・ユーザーにとってインパクトの大きいプロジェクトを優先的に着手
・カットできる工程はとことんカット
・並行して進めることができる業務をクライアントに提案
・ユーザーにとってさほど重要ではない業務工程は妥協することをクライアントに提案
・Webサイトの公開を1日でも早めるためにクライアントにも負担してもらう業務を提案
など、クライアントの力を借りてでもユーザーにとってベストな動きができるよう柔軟に対応します。経済ショックはいつ起こるかわかりません。「コロナショックが起きなければ」「バブルが崩壊する前にやっておけば」などのタラレバを言わなくても「できることはやった。次の手はすぐに打てる準備はできている。」という気持ちで経済ショックを迎えたいと考えています。

4. 誰も悪くない。仕組みが悪い！

プライベートを充実させながらのmedifundの仕事はとっても忙しいです。しかし、プライベートの充実は犠牲にしてほしくない。そんなときでもリソース不足時は人手を増やすより自社の仕組みを見直します。人はロボットではありません。「人手が増えれば仕事が楽になる」「あと○人採用しなければならない」「この業務をさせたい」などの視点は人をロボット扱いしていることと考えます。medifundでは自分の意思で考える人材を求めており、メンバーに対して決して上記のような扱いをしません。medifundメンバーが増えるということは、論理的に説明できない運命的な御縁があったということ。medifundの成長が運任せにならないためにも、今ある限られた資源で工夫を凝らして進化し続けなければなりません。

①削減すべき業務を洗い出し、業務内容を外注するか停止するか仕分ける

自身の勤務記録を業務別に整理し、停止する業務・まとめる業務・簡略化できる業務・外注できる業務に仕分けします。

（図1参照）

②外注できる業務は業務フロー図で非属人的な作業に変換

自分でやっていた仕事を単純化し、外注するために作成した業務をフロー化

（図2参照）

③システム開発で解決

外注クラウドワーカーに依頼できる業務フローがあればシステム開発に落とし込みやすい状況になっています。人件費とシステム開発費を天秤にかけ、採用しなくてもいい状況を作りましょう。これでほとんどの場合は人的リソースの課題から解消されます。

成長しちゃうカルチャー

目標達成や計画に追われる必要はありません。昨日より今日、今日より明日成長した自分になろう。
medifundはメンバーの立場にたち、「このように動いた方が本人にとって得」と判断すれば結果的にmedifundが目指す「ユーザーが溺愛するサービスを提供する」ことに繋がる成長の仕組みを整備することが人材成長を促すと考えています。その背景には、「教育とは教えないこと。教えれば教えるほど作業になる。自己成長の環境づくりが教育」という考えがあるからです。今の時代、教える必要はさほど必要ではありません。なぜなら、ビジネスパーソンに必要な知識はインターネットや書籍上にすでに存在し、分からない場合でもSNSコミュニケーションを活用すれば質問できる環境にあるからです。スキルや知識を身に着けていないということは、・本人にとって身につける必要が無い・なぜ身につけるべきか理解できていない・知識を活かす実践の場が無いという現状のせいです。medifundはこれに焦点を当てています。実力を身につけるきっかけさえ与えることができたら社会に対して大きな価値を提供できる人材になると考えています。過去在籍していたメンバーを含め、一人一人の勤務時間、対象業務着手時間で出した成果、性格、夢や目標、経歴、採用時の試験結果を分析し、medifundで活躍できる人物像の明確化とそれに準ずる成長支援体制を改善し続けています。その中で根付いているカルチャーをご紹介します。

1.クエストでボーナスゲット

medifundは未経験の方が楽しくスキルを身につけることができるよう、ゲーム感覚でクリアできるクエストを用意しています。クエストに挑戦するかどうかは強要しませんが、成長したい意思を示せばここほど鍛えられる環境は中々見つからないでしょう。「この人には成長してほしい」「この人が成長しなきゃ会社も成長しない」など他人へ期待を押し付ける行為はエゴ。medifundでは成長すると決めた人が成長したい領域で成長できるよう社内の仕組みやメンバーコミュニケーションを改善し続けています。磨きたいスキルがあれば優先的にスキルを磨けるプロジェクトにアサインされる、もしくはプロジェクト参画時に成長に必要な視点をガイドしてくれる環境があります。成長したくない人に対して先輩は教える時間を使いません。

2.ビジネス視点でしか議論できない人ってツマラナイ

私達はビジネス視点の概念はすべてユーザー視点に置き換えて理解しています。経営者視点を持つ前にユーザー視点を全メンバーが持つカルチャーがあります。「経営学的には…。」「経営者視点では…。」「マーケティング的には…。」「マネージャーとはこうあるべき…。」などの一般的なビジネス論はすべてビジネスパーソン視点の概念です。medifundではこれらの概念の学習を斡旋していません。ユーザーは提供するサービスのカスタマージャーニーやペルソナの精度が高いことを理解して行動しません。会社の財務状況や原価を購入の判断材料にしたり、商品を提供している企業が何業界に属するかを気にして商品を購入したりするユーザーはほとんどいません。「ユーザーの気持ちになったらどうだろうか」を考えながら学習すれば短時間で知識が身につくと同時に、実務に生きる知識が身につきます。ビジネスの知識を身につけるより、「BTSかっこいい！」「釣りって奥が深いわ〜」のような言葉では言い表せない個人の感情の引き出しを増やす方がよっぽど私達の仕事に活かせます。だからこそプライベートの充実をmedifundは応援しているのです。

3.気合いや根性論、常識の押し付けなんてせずに自由に自分の意思で働くほうが楽しい

私たちは気合いや根性論、常識の押し付けはしません。「努力しよう」「頑張ろう」と自分に言い聞かせながら働いている時点で会社側に問題があると考えます。また、仕事が期日までに終わらなかった場合、それは常識の無さや覚悟が無いのではなく、期日に間に合わないといち早く悟った本人が言い出しづらい環境や、進捗のノウハウ共有がなされていない環境自体が問題と捉えます。人に頑張らせてはいけません。本人が自分で仕事を選んでいるので頑張るという概念は不要なのです。自分にとって必要だからその仕事に取り組むだけです。現実を冷静に見て分析し、ユーザー視点を持てば常識なんてさほど必要ではありません。ユーザーが縛られている常識を理解する必要はありますが。

4.客観的事実と論理的根拠は勇気あるチャレンジを後押しするエネルギー

medifundは客観的事実と論理的根拠に基づくチャレンジが必要です。これはチャレンジを抑制するためではなく、実績の無い人でも平等にチャレンジできる環境であり続けるためのカルチャー。客観的事実と論理的根拠は、仲間や資金、何よりも最後まで諦めない底力を引き出してくれます。根拠から自信が生まれます。ユーザーが溺愛する根拠が無いなら小さなチャレンジをして根拠を集めてチームの協力を仰ぐ備えをしましょう。

5.評価制度は成果を出す人のために平等に作られています

評価制度の項目は誰が見てもチェックの可否を共通の基準で判断できます。人事評価制度の達成項目は誰が見ても評価の可否を判断できる定量的な基準になっています。medifundでは、上司の顔色を伺って働く要因があると、個人個人が自由に精度の高い判断を下せなくなると考えています。例えば、「顧客ニーズに寄り添った柔軟な対応ができた」という項目がある場合、評価する人間の感覚によって評価基準が大きく異なります。その場合、メンバーは上司に気に入られる働き方をすると高い評価を得ることになり、ユーザー視点で考えた自分のアイデアを自由に実行できない環境が生まれてしまいます。一方、medifundが設定している「顧客に提案した内容をクライアントが実行して数値が改善された」という評価項目は証拠を出せば誰が見ても評価の可否を決定することができ、これはメンバー自身の着実なステップアップに繋がります。

6.全員が毎週新しく見つけた仕事の攻略情報を共有しています

全メンバーが毎週実行したチャレンジと施策実行後の数値を報告しています。全員実施する週次報告である「週間チャレンジシェア」は新しくチャレンジした施策とその効果を全員にシェアすることにより、全メンバーが施策の横展開、施策の応用、施策の停止、新しい施策立案のヒントに役立てることができます。これがmedifund独自のノウハウとして蓄積されているため、新しく加わったメンバーでも短期間で大きな成果を出すことができています。

クライアントコミュニケーションにおけるカルチャー

ユーザーファーストを貫くことが、自然とクライアントが喜ぶ提案につながる。
ご依頼していただくクライアントは、medifundの経営理念である「アイデアで社会をもっと楽にする」を達成するために知見や経営資源をいただけるパートナーであり、クライアントだけが喜ぶサービスを提供するわけではありません。ユーザーがもっと楽できるようにクライアントへ施策を提案・実行したり、クライアントから提案の承諾をもらえる関係性づくりが必要です。

1.最高権限は経営者ではなくユーザー

現場の決定権は、ユーザー＞クライアント＞クライアントとやり取りをしているメンバー＞マネージャー＞＞経営者としています。ユーザーが溺愛するサービスを提供するなら主役はユーザーであるべき。どんなに会社の経常利益率が高くても、ユーザーファースト思考が欠けた組織になった場合、medifundはこの世に存在すべきではありません。判断に迷ったことがあればユーザーに意見をもらう。そのためにユーザー一人一人の行動や一瞬の感情にフォーカスを当て、新しい施策にチャレンジします。

2.自社都合の目標や計画は立てません

売上計画や営業ノルマ、採用目標数を重要指標に置くことはユーザーファーストからかけ離れた概念と捉えています。私達は昨日より今日、今日より明日成長していればそれでいいという考えをベースに働いています。結果的に、目標や計画などなくてもmedifundは急速に成長しています。

3.ユーザーもクライアントも平等に扱いません

medifundに期待、信頼してくださっているユーザー、クライアントに失礼の無いようにしたいという想いから、社会に与えるインパクトが大きい順にユーザーやクライアントフォローに割くリソースをコントロールします。全員平等に扱うことで採算性の低い仕事が増えるという事態を防ぎます。

4.お断りすることになったお問い合わせ企業には目的を達成するためのベストな行動をガイドしています

自社で対応できなくても問い合わせ企業が依頼先を探す手間を省くとともに、プロの視点で依頼先を探し、紹介。medifundとの契約に繋がらなくてもユーザーがもっと楽できるようお断りすることになった企業に対するご紹介の対応を実施しています。

5.クライアントは長期間お付き合いするパートナーとしてスカウトしています

medifundがユーザーファーストの視点を持ち続けながら社会に大きなインパクトを与えるには、Webマーケティングの改善実績がある私達から適切なクライアントを見つけることが合理的だと考えています。自社がどの戦術を用いるのがベストか分かっていて成果を大きく出し切っている企業は私達を必要としないからです。

6.クライアントの成果が出なかった場合は受注基準を改善しています

medifundがクライアントを選び、かつ成果が出ないのはクライアント選考が悪いか自社で策定した戦略が悪かったか。自社は常に改善を続けているため、今後同じようにユーザーにとってもクライアントにとってもプラスにならないならクライアント選考基準を変更するべき。これはmedifundが成果を出すために万全な状態を整えているからこそのカルチャー。

メンバーコミュニケーションにおけるカルチャー

人を変えようとせずに、会社の仕組みやカルチャーを変える。

1.上司からのフィードバックはあくまで個人的見解であり単なるアイデアとして受け止めます

フィードバックを行う場合は上下関係なしで、ユーザーが溺愛するために必要なフィードバックは行います。ユーザーよりもメンバー間の人間関係を高い優先順位に置く必要はありません。過去に大きな成果を出したメンバーには堂々と1意見としてフィードバックを行いましょう。改善するかどうかはフィードバックを受けた本人が決めます。

2.上司からの仕事の指示は断ってもいい

自分がやりたいと思わない仕事はパフォーマンスが下がるのでやる必要はありません。medifundは一人ひとりの力が最大限発揮されることが結果的に自社の利益に大きく貢献すると考えています。一方、マネージャーは「この仕事をやることでプラスになるメンバーは誰か」「どのように提案するとメンバーは自分の成長につなげながら仕事に取り組めるか」を考えながら仕事を部下に依頼する必要があります。断られたらどこか自己都合で仕事を依頼しているところがあるのかもしれません。では、メンバー全員がやりたくないと思った仕事はどうすればいいのでしょうか？そのほとんどの場合は、自社でやる必要がない仕事というケースが大半です。自社でできないなら外部に委託しましょう。もしくはその仕事をやらない方法は無いか検討しましょう。

3.個別のチャットはせずすべてオープンな場でのみコミュニケーションをとっています

記録はメンバー全員が力をつける資産になります。また、誰のためにもならない超非採算的な時間を生み出す人間関係のトラブルを未然に防ぐ目的もあります。

4.完全在宅ワーク

クライアントとの打ち合わせやメンバー同士で仕事の議論をすることを弊社では推奨していません。

営業利益におけるカルチャー

medifundが多くの営業利益を獲得することは、社会がもっと良くなることと同じ
medifundは獲得した営業利益はユーザーの背中を押した総量ととらえ、よりよいサービスに改善するために営業利益を再投資します。

1.利益のことを考える前にユーザーのことを考えています

どんなに利益が出ても、ユーザーが楽にならないならその仕事はmedifundが取り組むべきではありません。利益を獲得する方法も、獲得した利益の使い方も、すべて社会がもっと良くなるための工程です。クライアントだけが喜ぶだけだとダメ。スタッフが喜ぶだけでもダメ。会社が喜ぶだけでもダメ。社会が良くなる循環を後押しする重要な仕事にmedifundメンバーはとりくんでいます。

2.販売価格はユーザーが決めており、原価は企業努力で削減しています

見積もり時以上の原価がかかってしまってもクライアントには関係ありません。
・原価から見積もり前に支払う側が認識する価値に見合う価格に合わせる
・不慮の事故を想定した利益を考慮して見積もりを行うこと
これらに基づいて提供価格を設定します。

3.単価根切りのような失礼な対応はしません

medifundが使っているこれまでの経費よりもっといい経費の使い方であれば、上司の権限無しにスピーディーに決済可能。ただし、毎月の経費チェックで理由を問われることがあり、常に経費の使い方に関して数値で説明できる必要があります。
※財務クエストをクリアした者は自由に経費を使える
例：ライター文字単価を1円増やしたい
増やすことにより年間100万円経費が増える。100万円分の費用を教育カリキュラムや仕組み改善の人件費に使うことよりもいい経費の使い方か。

5.増やしたほうがいい経費と減らすべき経費は月次で分析されています

その行動をやる・やらないことによって利益額はどれほど影響するかで判断しています。
例：利用ツールのロゴを消すために月額5000円の上級プランに変える場合、受注数・額は変わるのか？

採用におけるカルチャー

medifundがもっと良くなれば仲間は自然と集まる

1.本業をしっかりやることが一番の採用活動と考えています

目の前の仕事をしっかりやれば、自然と業界内での位置づけも高くなるし、社内の体制も改善され続けているはず。ユーザーファーストで取り組んだ結果、結果的に業界で注目される企業になり、自ずと多くの就職希望者の目に留まります。

2.優秀な人材を仲間に入れたいなら社内の仕組みをまずは磨きます

特別な採用手法や採用マーケティングに取り組む前に、もっと素敵な会社にすることに取り組めば自ずと注目され、素敵な人材は集まると考えています。どうやって採用するかよりも、もっと素敵な会社にするために改善することに集中しています。

3.メンバー数より能力密度を大切にしています

既存メンバーよりも低い能力を持つ人材を採用すると能力密度は下がります。この理由から、medifundでは常に人材募集を行っています。人員が十分すぎるときも優秀な人材であれば採用していますし、人員が足りないときもmedifundの基準にマッチしない方は採用を見送らせていただいています。

4.オープンHR

秘密情報や外部から導入した情報以外の独自方針はオープンにし、会社としてありのままを公開します。これは入社後に感じるイメージギャップを事前に防ぐことが目的です。採用のために情報をオープンにするのではなく、ただmedifundのありのままをオープンにするだけです。キレイなところばかり切り取ったり、見せ方を華やかにするようなことはしません。そんなことをしなくてもmedifundはすでに素敵な会社です。優秀な人材には他社と十分に慎重な比較をしてもらい、その上でmedifundを選んでもらうことが採用前にできる人材教育だと捉えています。慎重に吟味してもらった方が入社後の教育工数が削減でき、勤続年数、貢献意欲が高い傾向にあります。

5.最少人数高額報酬を目指しています

少数精鋭のメンバーで作られたチームは管理・教育工数が削減でき、重要な業務の時間を増やすことができるだけでなく、凡人の10倍以上の利益を出してくれます。メンバー全員の平均獲得所得を上げるために仕組みを改善し続けています。メンバー一人一人が今より高い報酬を獲得することは上司や代表の願いです。

6.どんなに能力が高くてもこんな人材は採用しません

・利己的な人・マウントを取る人・自慢話をする人・他人の意見を聞かずに否定してベターなアイデアを出さない人・怠け者・ネガティブな人

medifund卒業・退職・休職におけるカルチャー

medifundで働いた時間は、これからの人生でもっとも価値のある資産であってほしい
medifundでは、ずっとmedifundメンバーであり続ける人でも卒業する人でも、medifundを卒業したときに社会に提供できる価値が大きくなっている人材であることを目指しています。

1.medifundの都合よりメンバーの都合を優先します

medifundは素敵なメンバーのおかげで成り立っている会社です。メンバーそれぞれが夢や目標を持っており、その夢を叶えるために取り組むプロジェクトを選んでもらっています。その夢を叶えるためにmedifundよりもいい環境があるのであれば、前向きな卒業として送り出します。「活躍している人でmedifund出身の人は多いよね」と言われるような会社になれることはとても誇りに思います。

2.出戻りは大歓迎

・卒業して戻る予定が無かったが状況が変わって戻りたくなった場合
・世界一周旅行などのプライベートな長期休暇からの出戻り
・介護や子育てなどの身の回りの出来事による一時的な休職
などの状況でも、medifundはメンバーの出戻りを歓迎します。別会社転職や起業で鍛えられたスキルを活かせばもっと大きな成果を出せるでしょう。プライベートを充実させたことが無かった頃より、充実させたあとの方が視野が広がったり、感性が磨かれ人間的にも魅力が増えていることでしょう。望まないトラブルの対応で打ちひしがれた経験を経た人はこれまでよりも大きな壁を乗り越えることができるでしょう。出戻りはブランクを抱えた人間として扱わず、人間的に成長した人材として迎え入れます。何より、様々な経験を経て尚、medifundで働きたいと考えてもらえることをとても嬉しく思います。

サービス・プロダクト開発におけるカルチャー

ユーザーが溺愛するサービスを作れば利益はあとから付いてくる
ユーザーが離れられない魅力的なサービスを生み出し、改善し続ければ、サービスが利用できなくなることと引き換えにユーザーは自ら支払いするだろうと考えています。サービス停止の通知を行い、ユーザーが離れる場合はユーザーが溺愛しているサービスを提供していなかったということになります。

1.マクロ市場よりも1ユーザーに焦点を当てます

1ユーザーの一瞬一瞬にフォーカスを当てることで、ユーザー自身もなぜ使い続けているのか分からないけど無いと困るサービスに近づくことができます。もっと多くの人に使ってもらいたいなら、1ユーザーに焦点を当てた理由に基づき施策を考え、施策を拡大すればいいと考えています。誰からも高い価値を感じてもらえない失敗より、思ったより使ってくれる人がいないという失敗を良しとします。

2.マーケティングを改善するよりまずはサービスを磨いています

ユーザーはマーケティングが素晴らしいからサービスを利用するのではありません。サービスがいいから利用し続けます。medifundはどのようにしたら売れるかじゃなくて、使い続けてくれる理由を探し、その要素を磨くことが重要だと考えています。